Положение о подборе кандидатов на вакантные должности (рекрутмент)

Видео:7 лайфхаков, как повысить явку кандидата на собеседование! Подбор сотрудников и персонала. РекрутингСкачать

Положение о подборе персонала

«Утверждаю»

директор ООО «_________»

______________  /__________/

«__» _________ 20__ г.

Положение о подборе персонала

Настоящее Положение является внутренним документом ООО «______________» и определяет порядок поиска и подбора персонала в Компанию. Оно является технологией, обязательной для исполнения при оценке всех без исключения кандидатов, каким бы предварительным образом они ни попали в Компанию.

1. Общие положения

1.1. Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работающим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

1.2. Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. Подбор также может проводиться без наличия вакансий, в целях сбора информации о потенциальных кандидатах, имеющихся на рынке труда, для составления внешнего кадрового резерва.

1.3. Подбор персонала находится в компетенции Службы персонала, представители которой в своей практической деятельности взаимодействует со структурными подразделениями Компании.

1.4. Информация о соискателях носит конфиденциальный характер и должна храниться соответствующим образом.

1.5. Организация подбора персонала в Компании осуществляется в соответствии с действующим законодательством, а также на основании настоящего Положения.

2. Формирование заявки на подбор

2.1. Подбор персонала проводится на конкурсной основе.

2.2. В случае возникновения необходимости замещения вакантной должности, Руководитель структурного подразделения формулирует требования к соискателю и условия его занятости, излагая их в форме стандартного бланка Заявки на подбор персонала (Приложение 1), подписывает ее и передает в Службу персонала.

При необходимости, Служба персонала проводит мониторинг рынка труда и сообщает среднюю заработную плату по данной вакансии Руководителю структурного подразделения, заполняющему Заявку.

2.3.

В ситуации, когда подается Заявка на должность, не предусмотренную действующим штатным расписанием, Руководитель соответствующего подразделения готовит письменное обоснование введения новой должности, в котором указывает сумму компенсационного пакета, описание основных задач и функций сотрудника, изменения, которые необходимо внести в должностные инструкции существующих работников, взаимодействующих с новой штатной единицей.

На основании этого и в случае признания целесообразности данного обоснования, Директор Компании утверждает приказ о введении новой должности в штатное расписание предприятия.

2.4. Днем принятия Заявки в работу является дата утверждения Заявки Директором Компании. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца со времени появления вакансии. Для позиций высшего управленческого уровня срок подбора определяется индивидуально, в каждом конкретном случае.

3. Методы поиска персонала

3.1. Служба персонала организует поиск, используя различные методы, зависящие от уровня и требований, предъявляемых к вакантной должности.

К методам поиска и подбора соискателей относятся следующие:

— ротация (внутренний набор);

— использование базы данных кандидатов;

— использование специализированных сайтов сети Интернет;

— использование печатных изданий;

— использование услуг кадровых агентств;

— использование услуг рекрутинговых агентств;

— использование услуг государственных центров занятости;

— прямой поиск соискателей;

3.2. Внутренний набор предполагает анализ внутренних ресурсов среди сотрудников с целью:

— сокращения расходов на поиск и упрощения процедуры подбора;

— реализации программы профессионального развития сотрудников.

3.3. Внутренний набор осуществляется следующим образом:

— информирование сотрудников об открытии вакансии;

— сбор и анализ информации о сотрудниках, желающих участвовать в конкурсе на замещение вакантной должности;

— собеседования кандидатов с должностными лицами Компании (представителем Службы персонала, Руководителем структурного подразделения, в котором существует вакансия, Директором и др.);

— принятие окончательного решения о приеме кандидата на вакантную должность;

— оформление трудового договора в соответствии с действующим законодательством;

— информирование сотрудников Компании о закрытии вакансии.

3.4. Поиск с помощью базы данных предполагает выявление претендентов на замещение вакансии из числа уже имеющихся кандидатов в базе.

3.5. В случаях подбора кандидатов с использованием сети Интернет и СМИ предполагается:

— разместить объявление об имеющейся вакансии на специализированных сайтах;

— опубликовать объявление в средствах массовой информации;

— оформить договор на оказание услуг (при необходимости).

3.6. В случае подбора соискателей с использованием услуг кадровых, рекрутинговых агентств, государственных центров занятости работа ведется согласно договору об оказании услуг.

3.7. Прямой поиск кандидатов осуществляется посредством:

— поиска информации о компаниях и потенциальных кандидатах;

— сбора рекомендаций;

— установления контакта с интересующими кандидатами.

4. Отбор резюме кандидата

4.1. Отбор поступающих резюме осуществляется посредством анализа резюме, выбора кандидатов, наиболее отвечающих требованиям, указанным в Заявке.

4.2. На основании конкурсного отбора резюме осуществляется дальнейшее взаимодействие с кандидатами.

4.3. Отобранные резюме могут предоставляться лицу, ответственному за Заявку, по запросу.

5. Телефонное интервью

5.1. Целью проведения телефонного интервью является:

— уточнение информации, предоставленной соискателем в резюме;

— отбор кандидатов, наиболее соответствующих требованиям, указанным в Заявке, для приглашения на собеседование в Компанию или передачу лицу, ответственному за Заявку.

5.2. На основании информации, полученной от соискателя, интервьюером формируется Характеристика кандидата (Приложение 2).

5.3. При невозможности проведения первичного собеседования в Службе персонала резюме кандидата и Характеристика передается на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6. Собеседование с кандидатом

6.1. Целью очного собеседования является окончательный отбор соискателей для предоставления к рассмотрению лицу, ответственному за Заявку.

6.2. В ходе первичного собеседования в Службе персонала соискатель заполняет утвержденную форму Анкеты кандидата (Приложение 3).

6.3. С целью получения более развернутой информации о соискателе практикуется тестирование. Выбор тестовых методик осуществляется индивидуально на основании требований, указанных в Заявке, личностных особенностей соискателя.

6.3.1. Заполненные бланки тестовых методик, количественные результаты носят конфиденциальный характер и хранятся в Службе персонала соответствующим образом.

6.3.2. Характеристика результатов тестирования излагается в виде общего заключения в форме Результатов тестирования (Приложение 4) с целью передачи лицу, ответственному за Заявку. Характеристика результатов тестирования служит источником дополнительной информации к результатам собеседования, а не наоборот.

6.4. По результатам проведенного собеседования интервьюер заполняет форму Характеристики кандидата или вносит коррективы в уже заполненную по итогам телефонного интервью Характеристику.

6.5. Интервьюер производит анализ Анкеты, Результатов тестирования, собеседования и принимает решение о допуске кандидата на собеседование с лицом, ответственным за Заявку.

6.6. С целью получения информации о профессиональной деятельности кандидата осуществляется сбор рекомендаций с предыдущих мест работы. Сбор рекомендаций должен осуществляться корректно, с учетом положения кандидата и ситуации его взаимоотношений с предыдущим работодателем.

6.7. Данные кандидата (резюме, Анкета, Результаты тестирования, Характеристика кандидата), положительно прошедшего отбор в Службе персонала, комментируются и  предоставляются на рассмотрение лицу, ответственному за Заявку.

6.8. Организация собеседования кандидата с лицом, ответственным за Заявку, осуществляется представителем Службы персонала.

6.9. Лицо, ответственное за Заявку, в трехдневный срок объявляет о результатах собеседования в Службу персонала в виде комментариев в соответствующей графе Характеристики кандидата.

6.10. Заключительный этап собеседования и принятие решения о приеме на работу осуществляется Директором Компании, после чего кандидату делается предложение о работе  и совместно с ним определяется дата его выхода на работу.

6.11. С целью принятия решения для получения более детальной информации о соискателе и соискателем о Компании и должности, возможна организация стажировки по согласованию сторон. Организация стажировки осуществляется на основании Положения об адаптации.

6.12. Заполнение кандидатом Анкеты, знакомство с документацией кандидата, тестирование, собеседования, проверка предоставленных данных кандидатом, прохождение стажировки не являются гарантией приема на работу.

6.13. Если кандидат по ряду причин не выдерживает конкурс, он заносится в банк данных соискателей (кадровый резерв).

7. Прекращение поиска соискателей

7.1. В случае если необходимость в подборе отпадает, лицо, ответственное за Заявку, должно немедленно сообщить об этом в Службу персонала (с указанием причины) для прекращения работы над этой Заявкой.

8. Ответственность за подбор персонала

8.1. Ответственность за осуществление отбора персонала возлагается на Службу персонала.

8.2. Руководители структурных подразделений несут ответственность в части предоставления всей необходимой информации, корректности заполнения Заявки и соблюдения процесса подбора персонала согласно данному Положению.

Видео:КАК БЫСТРО ЗАКРЫВАТЬ ВСЕ ВАКАНСИИ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА | +18Скачать

Положение о подборе кандидатов на вакантные должности (рекрутмент)

Независимо от размера компании, рекрутеру стоит понимать, как команда будет расти. Проще говоря, кого и когда нужно будет нанять. План рекрутинга – это лучший способ сделать процесс трудоустройства проще и эффективнее.

Стратегический план важен не только для того, чтобы поскорее закрыть вакансии, но и потому, что неверные решения в рекрутинге, как правило, стоят дорого. Разрабатывая план заранее, вы можете сэкономить время, деньги и привлечь лучшие таланты.

Составить план работы по подбору персонала, который будет актуален для динамичного современного рынка труда, довольно сложно. Мы расскажем, как это сделать:

1. Анализировать потребности компании
2. Создать план и календарь найма
3. Определить необходимые инструменты
4. Определить требования
5. Составить бюджет
6. Оптимизировать и адаптировать под изменения

Что такое рекрутинговый план?

План поиска сотрудников – это информация о том сколько сотрудников нужно будет нанять в будущем. Он позволяет не только вовремя находить сотрудников, но и подбирать их в соответствии с целями компании.

В нем указывается:

• Информация о должностях
• Сроки, в которые необходимо закрыть вакансии
• Информация о бюджете
• Инструменты для поиска и оценки кандидатов

Регламент подбора персонала образец

Скачано: 91

_ _____________________________________________ _ ___________________________ УТВЕРЖДАЮ ____________г. № ____ Генеральный директор _________________ _______________________ _ ____________________ РЕГЛАМЕНТ ПОДБОРА ПЕРСОНАЛА Раздел 1.

ОБЩИЕ ПОЛОЖЕНИЯ Подбор персонала в компании _______________________ (далее – Компания) направлен на активное привле- чение трудовых ресурсов различной квалификации, имеющих не только базовое профильное образование, но и практический опыт в сфере бизнеса, который ведет Компания.

Основной целью подбора персонала является своевременная комплектация Компании эффективно работаю- щим персоналом в нужном количестве для достижения стратегических и тактических целей предприятия.

Подбор персонала в Компании проводится для поддержания бизнеса, реализации ее стратегических целей и для решения следующих задач: – повышения качества профессиональных и личностных компетенций Компании; – создания позитивной репутации Компании как работодателя и бизнес-партнера; – реализации бизнес-программ и стратегий в целях привлечения прибыли в Компанию.

Процесс подбора и найма персонала призван обеспечить Компанию достаточным количеством компе- тентного персонала. Подбор кандидатов на вакантные должности в организации находится в ведении отдела подбора персонала. Обязательством Общества о принятии на работу является заявление о приеме на работу, оформленное в соответствии с трудовым законодательством.

Также обязательством о приеме на работу Ком- пания признает на основе внутренних корпоративных актов предложение о работе, оформленное на офици- альном бланке компании, заверенное печатью и подписью генерального директора (Job — offer). Подбор персонала осуществляется на вновь вводимые в структуру Компании должности или при замене увольняющегося/увольняемого сотрудника. 1.1.

Назначение регламента Настоящий документ (далее – Регламент) предназначен для установления норм, правил и требований к ка- честву системы подбора персонала Компании.

Регламент является основным документом, которым должны руководствоваться все участники процесса подбора, осуществляющие поиск и найм персонала, представ- ляющие интересы Компании на рынке труда и перед соискателями на свободные должности. 1.2.

Нормы, руководствуясь которыми составляются локальные документы по подбору персонала Локальные документы, такие как Регламент, заявки на подбор, предложение о работе, документы для оценки соискателей, профессиональные тесты, которые необходимы для реализации качественного процесса под- бора персонала, оформляются в соответствии с нормами гражданского, трудового, административного за- конодательства в части соблюдения прав о личной информации, причинении морального вреда, соблюдения условий приема на работу и других. Также локальные документы составляются в соответствии с корпоративной политикой и на основе ранее разработанных корпоративных положений, устанавливающих нормы корпоративной культуры, внутренних коммуникаций, правил поведения в Компании. 1.3. Принципы подбора персонала С целью соблюдения норм и правил корпоративных положений в Компании устанавливаются следующие принципы подбора персонала: – планирование количества персонала осуществляется таким образом, чтобы заблаговременно учесть потребности бизнеса в росте персонала требуемой квалификации; – планирование найма персонала происходит на долгосрочной и краткосрочной основе; – долгосрочная потребность определяется бизнес-планом, краткосрочную потребность определяют ру- ководители подразделений в ходе оперативного мониторинга распределения ресурсов по бизнес-проектам и наполняемости рабочих мест; – Компания осуществляет подбор персонала с использованием открытых источников информации; – в процессе подбора и найма соблюдается принцип независимости и равных условий отбора в отношении сотрудников, конкурирующих компаний; – подбор осуществляется с соблюдением принципов непредвзятости в отношении кандидатов. Раздел 2.

Анализировать какие специалисты нужны компании

Первый шаг к созданию хорошего плана подбора персонала – выяснить, каких специалистов вам не хватает и где есть разрыв в навыках, который нужно закрыть. Начать следует с анализа перспектив роста компании в ближайшее время. Обязательно стоит учитывать кадровую текучесть и предстоящие повышения, так как это напрямую влияет на потребности компании.

Оцените, какие отделы будут нуждаться в новых людях. Возможно, вы запускаете новый проект или важный член команды уходит – все эти детали следует предусмотреть.

Важно изучить, каких навыков не хватает вашей команде и какие понадобятся в ближайшем будущем. Это занимает немало времени, особенно если компания большая. Однако такой подход позволит вам сыграть на опережение и заранее быть готовым к предстоящей работе.

С чего начать при подборе персонала впервые

Я тимлид в небольшой команде разработчиков. Зимой 2020 года один из наших сильных разработчиков ушел в декрет. И я столкнулась с проблемой подбора персонала. Ранее опыта в проведении собеседований и поиске подходящего кандидата у меня не было.

Все знания, которые меня были на тот момент были получены на конференциях, митапах, из обсуждений с коллегами либо обучающих курсов, которые были ориентированы в основном на развитие персонала. Как и в любой компании у нас есть отдел HR, которые занимаются поиском кандидатов.

Но к сожалению, в первые месяцы поиска нам так и не дали ни одного кандидата для очной встречи. В этот момент ко мне попала книга «Решите вашу проблему номер 1. Кто» Джефф Смарт, Ридли Стрит

. Как говорится, поначитавшись умных книжек, я начала писать всем своим знакомым с вопросом:
«есть у тебя знакомый, которого ты бы мог порекомендовать к нам в команду».

Скажу сразу, мне было немного страшновато / не комфортно, когда я отправляла первые сообщения. Но получив, адекватные ответы и даже несколько рекомендаций, поняла, что это действенный способ и очень хороший инструмент.

В книге раскрываются инструменты поиска и подбора персонала по

А-методу

. А-метод заключается в поиске человека, который усилит вашу команду. Советую ее обязательно прочитать, в том числе потому, что она содержит действенные инструменты. Выделю только несколько ключевых моментов, которые я полностью разделяю и использовала для поиска сотрудника и работы с командой.

«Что – это ваша стратегия, продукт, который вы производите, услуги, которые оказываете. … Кто – люди, которым вы доверяете делать что.» Д.Смарт, Р.Стрит

https://www.youtube.com/watch?v=CzIIn5rSNyU

Этот тезис, который заставил меня посмотреть на уже существующую команду по-другому:

• кто эти люди: как профессионалы, и как личности
• как они взаимодействуют как команда
• в чем и почему я им доверяю

Команда и так уже пережила стресс из-за ухода одного человека, а теперь ей предстоит пережить еще один, когда будем внедрять нового человека в наши рабочие процессы. Команда будет снова проходить отдельные этапы цикл развития. Будут формироваться новые связи, выстраиваться новые коммуникации.

У наставника будет меньше времени на разработку на какое-то время. О построение горизонтальных связей в команде при добавлении нового сотрудника был хороший доклад на CodeFest от Романа Квартальникова «Проблема масштабирования команды.

Как расти и не убить команду»: Мне как тимлиду очень хотелось, чтобы этот процесс прошел с меньшими разрушениями и как можно быстрее. Поэтому на каждого кандидата я смотрела через призму: как он сможет усилить команду и как впишется в нее
.

Что бы усилить команду нужно определить и сформулировать: какие задачи будут стоять перед новым сотрудником и каких результатов от него ждут, какими компетенциями он должен обладать. В определении компетенций помогут должные инструкции / профиль и матрица компетенций.

Если вы только знакомитесь с этим инструментом, посмотрите доклад c Saint TeamLeadConf 2020 от Iponweb «Матрица компетенций, как инструмент тимлида».

Матрица компетенций и должностная инструкция как раз и ложится с основу листа целей сотрудника, которого мы ищем. В нем обязательно должны быть обозначены следующие пункты:

1. Основная задача
2. Описание ожидаемого результата
3. Профессиональные качества

Этот инструмент можно использовать не только при подборе персонала, но и при его развитии. Например, подключая сотрудника к новому проекту, на котором он может нарастить свою экспертизу, вы говорите, какого результат и в какие сроки от него ожидаете. Какие качества ему необходимо развить для успешного решения задачи.

В тот момент мы не смогли найти сотрудника с подходящими компетенциями для нашей вакансии и начали искать джуна. Поиск джуниора похож на лотерею. Хочется верить, что после обучения получишь эффективного сотрудника. Поэтому основным критерием для меня был стиль мышления и способность к обучению, в том числе самообучению.

Смотрели как он решал тестовые задания, почему выбрал именно такой способ решения, выполнял ли первичное тестирование, и на каких данных. С какими сложностями столкнулся при решении тестовых заданий и как их преодолел. Учитывая ресурсы, которые вкладываются в обучение нового сотрудника, не хочется терять человека через год-полтора.

Для оценки такой вероятности необходимо подключать HR, и узнать как часто, и почему человек менял предыдущие места работы.

Авторы книги предлагаю широкий набор инстрементов, которые можно использовать на собеседовании.

Видео:7 ОШИБОК НЕОПЫТНЫХ РЕКРУТЕРОВ. ПОИСК И ПОДБОР ПЕРСОНАЛА | +18Скачать

Массовый подбор: инструкция для рекрутера. Этапы, лайфхаки, ошибки

Анастасия Новоселова работает в HR более 15 лет и прошла через тернии массового подбора в четырех компаниях. Cейчас работает независимым HR-консультантом.

Анастасия– системный руководитель с опытом работы в российских и международных компаниях. Работала региональным HR-менеджером в ООО «Объединенные кондитеры», заместителем директора по персоналу АКБ «Инвестторгбанк», директором по персоналу «Ситилаб», начальником управления по работе с персоналом в «Уралсибтрейд».

Проводила аудит и восстановление КДП; занималась разработкой и внедрением корпоративного учебного центра и системы оценки персонала; внедряла инструменты оценки уровня квалификации сотрудников.

Специально для блога Worki Анастасия составила подробную инструкцию в помощь рекрутерам, которые занимаются наймом линейного персонала. Внимание, здесь много инсайдерских лайфхаков и практических советов 😉

Массподбор – это не только про эйчар

Подбор линейного персонала – это сочетание инструментов продаж и IT. Если рекрутер будет относиться к массподбору как к точечному найму персонала, он проиграет.

Массовый рекрутинг персонала – это найм большого количества сотрудников на однотипные вакансии, которые нужно закрыть как можно скорее. В крупных компаниях – например, в Burger King с 13 тыс. ресторанами – в день нанимают десятки тысяч сотрудников. И это яркий пример массового рекрутинга линейного персонала.

«Выстраивать массподбор я советую по принципу воронки продаж, при помощи маркетинговых инструментов. Нужно, во-первых, сформировать портрет целевого клиента (в нашем случае – кандидата, который должен прийти к вам). Затем – обозначить поля, откуда будете брать соискателей.

Делать это лучше во время мозгового штурма вместе с маркетологами, руководителями и линейными сотрудниками, уже работающими в компании. Причем источников должно быть не менее десяти.

Если вы возьмете, например, только пару крупных job-сайтов, кампанию можно заранее считать провальной.

https://www.youtube.com/watch?v=OSK6sdKp-1A

Далее вы настраиваете воронку так же, как настраивали бы воронку лидогенерации на сайте: определяете, какие стадии кандидат проходит, на каких отсеивается и так далее. Следующий шаг – сформировать рекламное предложение кандидатам.

Задача при настройке массового подбора – сделать так, чтобы к вам на начальном этапе пришло как можно больше потенциальных кандидатов. Действовать нужно по принципу отсева на каждом этапе. С другой стороны, эйчар должен понимать, что на каждом этапе кандидаты также отсекают работодателя».

А у нас в Worki с задачей подбора большого количества кандидатов помогает справиться умная ML-лента.

Этапы массового подбора

«1. Создаем привлекательное объявление и размещаем во всех точках контакта с кандидатами, которые выявил мозговой штурм.

Нужно написать о вакансии так, чтобы она попала в интересы целевой аудитории, сделать объявление визуально привлекательным. Если этому этапу не уделить должное внимание, то кампания изначально обречена на неудачу.

Поэтому с объявлениями я советую работать не эйчарам, а маркетологам – так, как они это делают, чтобы завоевать клиентов».

Мы, кстати, уже писали о типичных ошибках при составлении вакансии.

«2. Организовываем обработку входящих откликов. Для этого рекомендую воспользоваться услугами колл-центра. В массподборе даже команда из нескольких эйчаров может не справиться с этим, так как количество поступающих откликов будет очень большим.

Нерентабельно использовать дорогой труд квалифицированных эйчаров, лучше нанять работников колл-центра. Можно воспользоваться колл-центром в регионе. Там люди за 15-20 тыс. руб. обработают тысячи звонков в день, и качество не пострадает.

Главное – составить четкий скрипт.

Скрипт – схема, которая в зависимости от ответа кандидата ведет к следующему вопросу. Для скрипта берем наши критерии отбора и в соответствии с ними формируем 7-8 вопросов, не больше. Задача – на начальном этапе отсечь кандидатов, которые не подходят совсем».

Есть, конечно, и более современные способы скрининга соискателей на ранних этапах. Например, цифровые чат-боты, как у нас в Worki. Они справляются с этой задачей одной левой, и не нужно платить сотрудникам колл-центра. Мы писали об этом здесь.

Эйчары заработались

«3. Теперь наша задача – сделать так, чтобы соискатели дошли до собеседования. Компании тут совершают ошибку: считают, что люди очень заинтересованы в работе именно у них.

На самом деле у кандидатов на линейные позиции еще масса альтернативных вариантов от похожих компаний. Например, торговые представители нужны всем FMCG-компаниям. Одновременно на рынке может быть 10-12 позиций для кандидата.

То же – с кассирами и водителями. У этих людей всегда есть выбор.

Но наша задача в том, чтобы соискатель пришел именно к нам. Для этого нужно правильно построить коммуникацию, подключить digital-инструменты. Во-первых, напомнить о времени и месте встречи. Во-вторых, отправить четкую схему прохода и проезда до места собеседования.

Когда я анализировала подбор персонала в разных компаниях, было много одинаковых ситуаций. Идешь по шагам: все хорошо, все верно.

Но когда читаешь приглашение кандидатам на собеседование, понимаешь, что человек в жизни не доберется до места. Только если он не мастер спорта по ориентированию на местности.

Если до вас сложно и далеко ехать, лучше пускать корпоративный транспорт. Или рисовать и расписывать пошаговые схемы.

В письме-приглашении также направляйте информацию о компании. Не думайте, что кандидат запомнит ваше предложение, ведь он каждый день читает десятки вакансий. Человек должен идти к вам и по пути в телефоне читать классное описание вакансии, хотеть к вам попасть.

Другая типичная ошибка – полагать, что имя компании известно всем и говорит само за себя. Такое может позволить, скажем, Coca Cola, но какой-нибудь даже очень крупный российский холдинг – нет.

Пример – мой бывший работодатель «Объединенные кондитеры». Все, конечно, знают конфеты «Белочка» и «Мишка на севере», но с названием холдинга они не ассоциируются.

Так что не стесняйтесь лишний раз рассказывать о компании и ее продуктах.

4. Полпути пройдено. Далее нужно правильно организовать собеседование.

Собеседование мечты

При массподборе нерентабельно тратить время на индивидуальные собеседования, так что приглашайте сразу несколько кандидатов. Важно правильно организовать пространство и расписание.

Хороший способ – проводить такие собеседования в определенные дни недели, чтобы эйчары понимали: сегодня они заняты беседами с кандидатами. При массподборе эйчар не подстраивается под соискателей, а ставит их перед фактом: у нас собеседования проходят в понедельник, среду и четверг, приходите.

Многие работодатели совершают одну и ту же ошибку: обычно территория для собеседования массовых кандидатов – это некая каморка с хилыми стульями, даже без вешалок. Однако помещение для соискателей должно быть функционально удобным, чтобы было где посидеть.

Также обязателен кулер с водой и информационные материалы о компании – яркие, с историями сотрудников, их фотографиями. В общем, что-то душевное. Составлять такие брошюры тоже должны маркетологи.

Эйчары хорошо работают с людьми, а тут нужна красивая реклама работодателя.

Каждая точка касания кандидата с компанией должна вызывать у соискателя желание получить эту работу. Представьте: вы – кассир, ходите по собеседованиям и вдруг попадаете в компанию, где при каждом контакте понимаете, как в этой компании классно. Вы наверняка захотите попасть сюда даже на чуть менее худших условиях, чем в других организациях.

Помещение для собеседований не должно находиться рядом с отделом кадров, куда люди приходят увольняться, или с офисом, где идет рабочий процесс. Это негативно влияет на восприятие компании кандидатом. В идеале нужно выделить сотрудника а-ля хостес, чтобы он проводил соискателя. Как в хорошем ресторане или банке.

5. Теперь – о самом собеседовании. Оптимальный вариант – проводить по три собеседования в день, на каждое из которых приходят 10-15 человек. Конечно, такой график подходит только для опытных эйчаров, новичкам нужен не столь плотный график.

https://www.youtube.com/watch?v=CLqG6coGUzk

А вот так делать не надо

Колл-центр передает эйчарам информацию о том, сколько человек придут на собеседование. Однако 25-30% кандидатов не доходят, причем обычно без предупреждения. Это нормально, и это нужно учитывать.

Итак, к самому процессу. Сначала дайте людям заполнить анкету по форме компании. Это нужно, чтобы проверить два параметра: истинную биографию по документам и управляемость. Второе – особенно важно: если человек отказывается заполнять анкету, значит, в будущем вряд ли будет подчиняться корпоративным правилам.

Даем четкую инструкцию и образец заполнения анкеты. Когда люди задают вопросы, это затягивает собеседование, а задача эйчара – максимально быстро получить результат. Поэтому лучше один раз потратить время на то, чтобы составить такую инструкцию.

Следующий этап собеседования – презентация компании и должности. Презентацию эйчару также стоит делать вместе с маркетологами и рекламщиками. Нужно рассказать о компании привлекательно, но так, как есть на самом деле: упомянуть место работы, график, KPI, требования, соцпакет.

Абсолютно нормально, если после презентации часть людей встанут и уйдут. Ведь цель презентации – показать работодателя так, что даже если человек поймет, что не подходит на вакансию, он порекомендует ее знакомым.

HR-бренд формируется из того, что про него думают не только работники, но и те, кто сталкивался с компанией как с работодателем.

Собеседование занимает 45 минут-час. Затем – ответы на вопросы кандидатов. Тут эйчару понадобится опыт публичных выступлений. Вопросы не всегда бывают удобными, люди могут провоцировать, даже быть агрессивными, если у них есть негативный опыт с предыдущим работодателем. Лучше заранее собрать и проработать типичные сложные вопросы и возражения кандидатов.

Иногда бывают одиозные ситуации, когда приходят неадекватные или даже нетрезвые кандидаты. На этот случай стоит пригласить на собеседование охранника и проинструктировать его.

Ни в коем случае не поднимайте шум и не вступайте в конфликты.

Если понимаете, что один из кандидатов доставит неприятности, нужно тихо проинформировать охранника, чтобы тот под благовидным предлогом вывел человека.

6. Предпоследний этап – индивидуальные собеседования. При массподборе это 15-минутная беседа. Первым делом – проверка документов: человек должен подтвердить образование и опыт. Затем – вопросы по скрипту. Никаких проективных или глубинных интервью, замысловатых вопросов, все – четко по должности.

У эйчара должен быть чек-лист, и решение принимается на основе цифровых показателей. В чек-листе – три составляющие: проверка документов, внешний вид кандидата, ответы на общие вопросы. Если человек набирает определенное количество баллов, то он проходит. Тут почти нет никакой психологии.

В чек-листы я рекомендую включать вопросы, которые задавали в колл-центре, чтобы первичная информация (возраст, где проживает) о человеке на собеседовании уже была под рукой. 25-30% людей после массового собеседования проходят на следующий этап.

Вот он, желанный плюсик в таблице KPI

7. Финальный этап – обучение и стажировка. Часто это работа специального отдела, однако подчеркну: этап важен, потому что KPI при массовом подборе не должен основываться на том, сколько человек оформлено в штат. Это не валидный показатель, он не демонстрирует результативность рекрутера.

KPI – это сколько человек прошли испытательный срок, потому что при массподборе многие сотрудники «отваливаются» на этом этапе. Только после аттестации и допуска к работе рекрутер может поставить себе плюс в KPI, засчитать кандидата».

Краткое резюме.

• Выстраивайте массовый подбор по принципу воронки продаж. Начните с привлекательного объявления о вакансии.
• Для обработки входящих лидов воспользуйтесь услугами колл-центра.
• Убедитесь, что соискатели дойдут до собеседования.
• Правильно организуйте собеседование. Обустройте помещение, дайте заполнить анкету, презентуйте компанию и должность, ответьте на вопросы.
• Далее – короткие индивидуальные собеседования по скрипту.
• Добавляйте нанятого сотрудника в свои KPI только после прохождения испытательного срока.

В следующих статьях Анастасия расскажет, как рекрутерам самостоятельно строить воронки и создавать дашборды. Ждите больше эйчар-откровений и ноу-хау от эксперта 🙂

Связаться с Анастасией можно здесь.

https://www.youtube.com/watch?v=WS0qaSAyCaM

Больше статей – в нашем блоге. А еще у нас есть телеграм и фейсбук.

Видео:Главный инструмент подбора персонала. Воронка рекрутинга / найма. Валерий ГорячевСкачать

Положение об организации работы по отбору кандидатов на вакантные должности

1.1. Отбор и изучение кандидатов на работу осуществляет отдел кадров, который в своей практической деятельности взаимодействует с подразделениями и службами компании.

1.2. Прием на работу осуществляется, как правило, на конкурсной основе. Общий срок конкурса не должен превышать одного месяца.

1.3. Заполнение вакансий допускается лишь при наличии должностных инструкций и соответствующим образом оборудованных рабочих мест.

1.4. Прием на руководящие должности (от начальника самостоятельного подразделения и выше) сотрудников, осуществляемый на основе индивидуальных нетиповых контрактов, проводится в особом порядке и регламентируется внутренними документами компании.

2. Предварительный отбор кандидатов

2.1. Сотрудники отдела кадров формируют предложения по кандидатурам для самостоятельных подразделений компании, исходя из соответствующих заявок (образец заявки дан в приложении), наличия вакансий и перспективных планов развития.

2.2. Сотрудник отдела кадров предупреждает кандидата об условиях конкурсного отбора и отсутствии гарантии принятия в штат. С учетом анкетных данных (см. приложение) сотрудник отдела кадров проводит предварительное интервью кандидата по рекомендуемой форме (см. приложение) и регистрирует его в специальном журнале (базе данных).

2.3. По итогам встречи сотрудник отдела кадров, проводящий собеседование, делает соответствующую запись на оборотной стороне анкеты, направляет ее и заполненный бланк предварительного интервью руководителю самостоятельного подразделения.

2.4. В случае отсутствия вакансии и заявки от подразделения анкетные данные специалиста, представляющего потенциальный интерес для компании, заносятся (при его согласии) в банк данных кадрового резерва.

3. Собеседование в самостоятельном подразделении и решение о приеме кандидата в штат

3.1. Руководитель самостоятельного подразделения (или по его поручению руководитель среднего звена) изучает данные кандидата и сообщает в отдел кадров о своей заинтересованности в нем, определяя срок возможной встречи. В ином случае анкета с указанием причин отказа возвращается в отдел кадров, где заносится в банк данных кадрового резерва.

3.2. Во время беседы с кандидатом руководитель, оценив его профессиональные качества, информирует об условиях, режиме работы и возможных перспективах. В случае отказа в приеме на работу извещает об этом кандидата, а анкету с соответствующей отметкой возвращает в отдел кадров.

3.3.

По требованию руководителя самостоятельного подразделения кандидат может быть направлен в отдел производственной психологии (ОПП) для проведения тестирования и (или) в учебный центр (УЦ) для проверки профессиональных знаний. Сроки тестирования в указанных подразделениях не должны превышать одной недели. О результатах тестирования ОПП и УЦ информируют руководителя соответствующего подразделения и отдел кадров.

3.4. По всем представленным кандидатурам руководители самостоятельных подразделений в недельный срок должны сообщить свое решение отделу кадров, как правило, в письменном виде.

3.5. Решение о приеме кандидата на работу руководство самостоятельного подразделения принимает на основании результатов:

• собеседования в отделе кадров и в подразделении;
• тестирования в ОПП и (или) проверки профессиональных знаний в УЦ (по требованию).

4. Порядок оформления на работу

4.1. При положительном решении кандидат пишет заявление о приеме на работу на имя директора по работе с персоналом, которое визирует руководитель самостоятельного подразделения, где будет работать кандидат. В заявлении он указывает должность сотрудника и дату зачисления.

4.2. При оформлении на работу кандидат предъявляет:

• паспорт;
• трудовую книжку (подлинник, после оформления она хранится в отделе кадров);
• документы об образовании (диплом);
• 2 фотографии (3 * 4);
• анкету.

На основании этих документов сотрудник отдела кадров заполняет форму Т-2.

4.3. Отдел кадров совместно с вновь принятым сотрудником и руководством подразделения, где будет работать новичок, согласовывают текст трудового договора и подписывают его у руководителя компании.

4.4. Отдел кадров готовит проект распоряжения о зачислении кандидата в штат компании. В проекте распоряжения отмечается, что кандидат принимается на работу с 3-месячным испытательным сроком.

4.5. На основании распоряжения, подписанного директором по работе с персоналом, вновь принятому на работу сотруднику выдаются удостоверение и рекламный буклет о компании.

Сотрудник под роспись знакомится с коммерческой и иной конфиденциальной информацией.

С сотрудниками, принимаемыми на должность, предусматривающую полную материальную ответственность, заключается договор о полной материальной ответственности согласно установленному порядку.

4.6. Личное дело сотрудника формируется согласно установленному порядку. Личное дело сотрудника ведется и хранится в соответствии с требованиями, предъявляемыми к конфиденциальным документам, и требованиями Трудового кодекса РФ.

4.7. Кандидат на работу — гражданин РФ, не имеющий постоянного места жительства в г. Москве (Московской области), представляет в отдел кадров документы, подтверждающие его регистрацию по месту жительства (месту пребывания) в г. Москве (Московской области).

4.8. Вновь принятый сотрудник представляет в сектор учета заработной платы главной бухгалтерии «Справку о совокупном годовом доходе».

4.9. Прием на работу иностранных граждан определяется решением генерального директора.

https://www.youtube.com/watch?v=JCSoxUcRo30

Для получения разрешения на привлечение иностранной рабочей силы (которое выдается на 1 год) отдел кадров организует направление документов, определенных законодательством РФ, в Федеральную миграционную службу России (для граждан стран зарубежья, Литвы, Латвии, Эстонии) или Миграционную службу Москвы (для граждан СНГ).

На основании полученного разрешения главная бухгалтерия перечисляет в бюджет г. Москвы денежную сумму в размере, установленном законодательством РФ.

Иностранный гражданин представляет в отдел кадров:

• документ об образовании;
• фотографии установленного образца;
• автобиографию;
• анкету.

4.10. Прием сотрудников на работу в порядке перевода производится с личного разрешения генерального директора. Отдел кадров оформляет соответствующее письмо-запрос с просьбой уволить сотрудника той компании в порядке перевода.

Все остальные процедуры оформления соответствуют настоящему положению.

4.11. Устройство на работу по совместительству допускается с личного разрешения генерального директора.

5. Порядок обучения и прохождения испытательного срока

5.1. Руководитель подразделения направляет в УЦ служебную записку, в которой указывается тематика обучения и срок. Обучение в УЦ проводится с отрывом от основной деятельности. При необходимости по окончании курса сотрудник сдает зачет (экзамен).

5.2. После обучения сотрудник приступает к выполнению своих служебных обязанностей в подразделении.

5.3. Вновь принятым сотрудникам назначаются наставники из числа высококвалифицированных специалистов с опытом работы в компании не менее одного года (порядок и условия работы наставников и организация периода адаптации определяются соответствующим положением).

5.4. В конце испытательного срока руководитель самостоятельного подразделения информирует отдел кадров о результатах работы сотрудника за прошедший период.

В случае если по тем или иным причинам сотрудник не справился с выполнением своих служебных обязанностей, руководитель сообщает об этом директору по работе с персоналом в служебной записке.

В соответствии с Трудовым кодексом РФ не позднее 3 дней со дня истечения испытательного срока сотрудник знакомится с письменным обоснованием по итогам испытания и либо увольняется, либо участвует в конкурсе по замещению иной вакансии в соответствии с настоящим Положением.
Директор по работе с персоналом  ……………………

Приложения

1.  Анкета кандидата
2. Бланк предварительного интервью с кандидатом на рабочее место
3. Заявка руководителя подразделения компании на набор специалиста на вакантное место
4. Заявление специалиста на занятие вакантной должности
5. Трудовой договор (вариант)
6.

Форма и статьи сметы расходов на организацию нового приема сотрудников в … году
7. Программа обучения вновь принятых сотрудников компании
8. Примерная программа теоретической подготовки кандидатов на резерв руководящих кадров
9.

Примерный перечень практических заданий слушателям школы резерва руководящих кадров

Источник —  https://hrhelpline.ru/polozhenie-o-poiske-i-najme-personala/

📺 Видео

Лайфхаки рекрутинга: как искать кандидатов еще эффективней | HurmaСкачать

Как рекрутеру находить лучших кандидатовСкачать

Подбор персонала: Воронка рекрутингаСкачать

Массовый подбор. Как ежемесячно закрывать 300 вакансий: инструменты, фишки, лайфхакиСкачать

Как правильно организовать массовый подбор персонала и закрывать вакансии быстрее конкурентовСкачать

Подбор персонала. 7 основных ошибок при составлении объявления о вакансии I Боровкова Е.А.Скачать

Секреты успешного найма: Подготовка к поиску. Заявка на подбор и профайл кандидатаСкачать

5 советов начинающему HR менеджеру | Give me five!Скачать

Интервью по компетенциям: как оценить личные качества и потенциал кандидата / TalantixСкачать

Как находить сильных кандидатов в hh.ru за 30 секундСкачать

Курс "Снятие заявки на подбор персонала. Составление профиля кандидата" (обучение ит рекрутингу)Скачать

Как работают современные рекрутеры и какие инструменты используют. Как стать рекрутером, что учитьСкачать

Сорсинг. Где и как искать кандидатов?Скачать

Подбор персонала: Как Нанять Хороших Сотрудников? Правила рекрутингаСкачать

Важные правила от Google при поиске кандидатов / #hr #рекрутингСкачать

Массовый подбор персонала: как правильно сделать?Скачать